齐鲁工业大学始建于1948年，前身为胶东工业学校，历经山东省轻工业学校、山东轻工业学院等发展阶段，2017年与拥有60年科研积淀的山东省科学院整建制合并，形成“一套班子、两块牌子”的办学新体制，确立了建设创新型大学的发展定位。合并前，学校作为省属工科院校在轻工、机械等领域积累了深厚教学底蕴，但面临科研成果转化不畅、产业服务能力不足等瓶颈；省科学院则具备47个省级重点实验室及1200余名科研人员的创新储备，却存在应用研究与市场需求脱节的体制性障碍。这场以“科教融合、产研共生”为核心的战略重组，既源于山东省新旧动能转换的产业需求，也开启了地方高校通过体制创新破解发展困局的探索之路，其转型实践为同类院校提供了极具参考价值的本土化样本。

一、体制融合：一场始于科教融合的战略重组

（一）历史脉络：工科基因与科研积淀的双向奔赴

齐鲁工业大学与山东省科学院的合并，本质是山东本土“工科教育”与“科研院所”两大体系的深度耦合，其渊源可追溯至20世纪中叶的办学实践。齐鲁工业大学的前身是1948年诞生于胶东军区军工局的胶东工业学校，1978年升格为山东轻工业学院，以轻工、机械等应用学科为特色，2001年合并山东轻工业学校、山东银行学校后形成“工科+财经”的复合基础，但长期面临科研成果转化率低于7%的困境，陷入“教学强、科研弱”的发展瓶颈。而山东省科学院前身为1958年的中国科学院山东分院，1979年独立建制后逐步发展为拥有47个省级以上重点实验室、1200余名科研人员的科研重镇，在材料、生物、信息等领域积累深厚，却存在“重研发、轻转化”的体制惯性，2016年横向课题经费不足总收入的15%。2013年齐鲁工业大学更名时，山东省教育厅已提出“工科院校需强化科研支撑”的导向，为后续两者的合并埋下了伏笔。

（二）政策驱动：山东省高教改革的“关键落子”

2016年，山东省《关于推进高等教育综合改革的意见》明确提出“整合省属科研院所与高校资源”，直指当时高等教育与科研体系的三大痛点：一是省属高校与科研院所存在学科重复布局问题，如材料学科在多所高校和院所中均有设置，但设备共享率不足30%，造成资源分散；二是高校科研成果、院所成果“锁在抽屉里”的转化梗阻明显，难以服务产业需求；三是山东新旧动能转换战略急需“工科+科研”的复合型人才，但本土供给缺口高达42%。基于此，2017年5月，山东省政府正式批复合并方案，决定撤销齐鲁工业大学、省科学院原有建制，组建新的齐鲁工业大学，同时保留“山东省科学院”牌子，实行“一套班子、两块牌子”的管理体制，由省教育厅主管，目标是打造“山东工业科技创新的发动机”。

（三）实施路径：从“物理整合”到“化学融合”

合并初期，新组建的齐鲁工业大学（山东省科学院）重点推进组织与资源的整合。在组织架构上，原省科学院18个研究所与学校16个学院重组为14个学部，如生物基材料学部等，科研人员全员转入高校编制，同时保留“省科学院”品牌用于成果转化（如依托省科学院成立山科控股集团）。在资源整合方面，合并后学校拥有国家级平台14个、省部级平台80个，科研设备总值从5.2亿元增至23.14亿元，有效解决了高校“缺设备”、院所“缺学生”的双向困境，为后续发展奠定了硬件基础。

随着合并的深入，学校开始推进机制层面的创新。成立药学院、光电学院等5个“院所合一”的科教融合学院，实行“2+2”培养模式（2年理论课程+2年科研项目实践），要求原省科学院研究员必须承担本科生教学任务，如生物所李华教授主讲《药物研发实务》，推动科研资源反哺教学。在评价体系上，对原院所科研人员增设“教学工作量”考核（占比30%），对原高校教师增加“技术转化”指标（占比40%），打破了“科教两张皮”的传统评价壁垒，促进了科研与教学的深度融合。

（四）合并深意：从“服务山东”到“定义范式”

这场合并并非简单的“强弱联合”，而是山东省探索地方高校转型的制度性实验。从功能定位看，合并将省科学院的“国家队”科研能力（如国家超算济南中心）注入齐鲁工业大学的“地方性”应用基因，形成了“顶天（基础研究）立地（产业转化）”的双轮驱动发展模式。从示范效应看，其带动了山东第一医科大学2019年合并泰山医学院与省医科院、青岛科技大学整合省化工研究院等案例，形成了“高校+院所”的山东特色发展范式。数据显示，合并后齐鲁工业大学科研经费年均增长28%，横向课题占比从8%升至45%，2023年技术转化收入达1.8亿元（合并前不足千万），毕业生留鲁率从62%增至89%，充分证明了合并在服务区域经济发展中的实效。

二、一院一产业：从需求响应到价值创造的闭环体系

（一）机制缘起：破解产学研“两张皮”的制度创新

2016年，齐鲁工业大学在调研中发现，全校78%的横向课题集中于少数龙头企业，县域中小企业技术需求响应率不足15%。这种“强者恒强、弱者愈弱”的马太效应，暴露出传统产学研合作的结构性缺陷。时任校长王贺武提出：“我们需要建立一种‘精准滴灌’机制，让每个产业都有专属的创新引擎。”同年，首个“陶瓷产业研究院”在淄博挂牌，标志着“一院一产业”政策正式启航。

（二）三维架构：战略定位与组织保障

1.顶层设计：“1+N”战略布局

学校制定《产业研究院建设规划（2016-2025）》，明确“一院对接一产业、一院扎根一区域”的定位。截至2023年，已在全省16市布局28个产业研究院，覆盖高端装备（潍坊）、生物医药（德州）、纺织服装（滨州）等12个山东省“十强产业”。每个研究院由分管副校长牵头，实行“院长负责制”，直接向校学术委员会汇报，确保行政资源与学术资源的协同。

2.组织创新：“三位一体”治理结构

每个研究院构建“管委会+专家委员会+运营公司”的治理体系。以德州研究院为例，管委会由德州市科技局、工信局分管领导与学校科研处处长组成，负责政策对接；专家委员会吸纳行业领军企业总工程师（如泰山体育技术总监）、校内学科带头人（如食品学院院长），负责技术路线；运营公司（山科控股子公司）承担市场化运营，解决“谁来干”的问题。这种“政产学研”四方共治模式，打破了传统高校研究院“事业单位行政化”的桎梏。

（三）核心机制：需求响应与价值创造的闭环

1.需求对接：“三单制”工作法

企业点单：建立“产业技术需求库”，通过市县工信局、行业协会每月收集企业痛点。例如，2022年聊城轴承产业研究院收到23家企业“高精度轴承热处理变形控制”需求，经专家委员会论证后形成攻关清单。

院所配菜：校内8大学部（如材料、机械、轻工）组建“技术特派团”，针对需求库中的“卡脖子”问题，提供“基础研究-应用开发-中试生产”全链条解决方案。淄博陶瓷研究院为华光陶瓷设计的“低温快烧工艺”，整合了材料学（配方）、机械工程（窑炉改造）、热能工程（温控算法）三个团队。

政府买单：设立校地协同创新基金，对验收合格的项目给予技术合同额15%的补贴（最高200万元）。2023年，德州研究院“智能传感器封装”项目获补贴120万元，带动企业投入800万元，实现良率提升18%。

2.项目攻关：“揭榜挂帅+赛马制”

研究院推行“双轨立项”机制：一类是企业委托的“命题作文”（如魏桥创业的“轻量化铝合金”项目），另一类是校内团队自主申报的“自由探索”（如生物基可降解材料）。2022年起试点“赛马制”，同一技术需求由2-3个团队并行攻关，按成果转化效益择优支持。例如，滨州纺织研究院的“抗菌防臭纱线”项目，两个团队分别采用纳米涂层与基因改性技术，最终后者因成本降低40%获得产业化支持。

3.转化孵化：“科研-中试-产业”三阶段加速

苗圃期：校内实验室成果经专家委员会评估（技术成熟度≥3级），进入研究院“预孵化池”，享受10-50万元种子基金。2023年，德州研究院“智能门锁物联网系统”获30万元种子基金，完成原型机开发。

中试期：依托省科学院中试基地（德州、淄博等5个），提供设备共享（如3D打印陶瓷中试线）、工艺优化（如海尔智能制造实验室）等服务。潍坊智能制造研究院为歌尔股份优化的传感器封装工艺，通过中试将良品率从78%提升至96%，节约成本1500万元/年。

产业化期：引入山科控股旗下基金（总规模50亿元），对估值超5000万元的项目进行股权投资。截至2023年，通过“科技+基金”模式孵化企业87家，其中12家估值过亿，如济南高新区的“泉城创客”APP获5000万元A轮融资。

（四）保障体系：制度创新与资源支撑

1.评价激励：“双轨制”考核对研究院教师实行“学术+产业”双轨评价：学术轨保留传统的论文、项目指标（占60%），产业轨新增技术转化收益（占30%）、企业满意度（占10%）。陶瓷研究院张明教授团队因“自清洁陶瓷涂层”年转化收益超400万元，2022年破格晋升教授，打破“唯论文”的晋升壁垒。

2.资金保障：“三级联动”投入建立“政府引导+企业主体+学校配套”的资金池。以德州“一院一基地一园区”为例，德州市政府首期投入1.5亿元（占40%），山科控股基金出资1亿元（占27%），学校配套5000万元（占13%），企业以设备/场地入股（占20%）。2023年，该模式吸引社会资本7800万元，支持35个项目落地。

3.人才引育：“候鸟+本土”计划实施“双百人才工程”：每年从省科学院选派100名科研骨干作为“候鸟人才”驻点产业研究院，同时为合作企业定向培养100名“本土工程师”，依托“双导师制”“项目制培养”等模式，推动科研专家深入产业一线解决技术难题，同步提升企业技术骨干的理论水平与实操能力。例如，菏泽生物医药研究院的“候鸟教授”李华，带领企业技术骨干完成3项一类新药临床申报，同时培养出5名省级技术能手。截至2023年已派驻候鸟人才586人、培养本土工程师623人，带动联合攻关项目417项、新增产值87亿元，实现高校科研资源与区域产业需求的深度耦合。

（五）成效与启示：从“技术供给”到“生态共建”

截至2023年，“一院一产业”模式累计解决企业技术难题1300余项，带动新增产值120亿元，科研成果转化率从2016年的7%提升至38%。其核心启示在于：

首先，需求导向的制度设计：通过“三单制”将企业痛点转化为科研课题，避免“实验室自嗨”；其次，市场化的利益联结：技术入股（最高70%）、利润分成（3-5年）等机制，激活科研人员动力；最后，生态化的创新网络：研究院不仅是技术输出者，更是政产学研用的“粘合剂”，如德州研究院链接北京协同创新中心，实现“异地孵化、本地转化”。

三、结语：地方高校转型的本土化逻辑与范式创新

齐鲁工业大学的转型实践揭示了地方高校发展的核心路径：在区域经济转型与高等教育变革的双重驱动下，唯有突破传统学术范式，构建“扎根地方产业—服务经济发展—反哺人才培养”的良性循环机制，方能实现可持续发展。该校与山东省科学院的合并，本质是通过体制创新整合“工科教育”与“科研院所”的双重资源，形成“顶天立地”的发展格局——既依托科研平台夯实基础研究能力，又通过产业研究院推动技术转化，实现了从“教学型高校”到“创新生态体”的质变。

“一院一产业”的布局重构了地方高校服务产业的底层逻辑。通过需求导向的“三单制”工作法与市场化的利益联结机制，学校将学科优势转化为产业竞争力，在学术逻辑与市场逻辑之间建立有效衔接，使科研创新真正响应企业痛点。这种机制创新并非简单的机构设置，而是对政产学研用协同模式的深层变革，为破解产学研“两张皮”问题提供了可行方案。

从发展定位看，齐鲁工业大学的探索印证了地方高校的合理路径：不盲目追求学术排名的高度，而是成为区域创新生态的关键节点。通过“双百人才工程”等制度设计，学校实现了人才培养、技术创新与产业需求的深度耦合，其本土化创新范式为同类高校提供了重要启示——高等教育的价值最终需在服务地方发展中得以彰显，唯有扎根本土产业土壤，以制度创新激活协同潜力，才能在区域经济转型升级中找到不可替代的定位，实现高校与地方的共生共赢。

来源：欧亚教育研究微信公众号