厦门大学 王洪才
大学院系治理问题无疑是高等教育走向内涵式发展之后必须思考的一个问题。因为内涵式发展就是要挖掘人们行为的潜力，充分调动人们的积极性和主动性，那么采取共治的方式有助于加强成员对组织目标的认同，增加组织的凝聚力。
院系一级在大学治理中发挥着重要作用。一般而言，如果院系一级治理无效，那么就意味着大学整体功能的缺失，因为大学的目的能否实现，最终需要落实到基层。院系一级具有承上启下的功能，向上直接与学校管理层对接，向下则与各个教学科研单位联系，所以，如果这个层级出了问题，则大学整体是无效的。
一、院系管理存在虚化现象
传统上受管理体制影响，在大学的院系一级的管理经常会出现严重虚化的情况，因为绝大多数高校的管理重心在上层（指行政处室），甚至是顶层（指个别领导人）。从而，院系一级管理很容易变成上级意志的简单执行。这样的话，院系一级没有什么独立自主管理学院的能力，显然，这与学科要办出特色的意愿是相悖的。因此，高校改革发展趋势是要充实院系一级的管理，让院系具有比较独立的管理能力。
当然，学校顶层也会建立大学管理的基本制度（如大学章程）来，各个院系管理不能违背大学的基本管理要求，但院系可以根据学科发展实际在学校管理基础上做一个调整。因为大学是一个多学科的集群，不可能都按照一个模式进行管理。
一般而言，管理（其实是行政管理不是科学管理）往往是上级意志的贯彻，治理（共同治理）则往往是在协商基础上进行的（参与式）管理。换言之，治理是在契约基础上进行的。建立契约，当然需要广泛的参与，是在平等的讨论之后进行协商的结果。
二、院系的治理结构
院系成员如何参与治理呢？一般而言，有效治理的前提是首先必须建立一定的规章制度，否则就容易出现大民主而出现无序化状况。这实际上就是一种治理结构的基础建设。
从治理的架构而言，院系一层首先是行政团队，负责学术政策的执行和学术工作的推进；其次是政工团队，往往是辅助行政团队做好思想政治工作，但在地位上居于领导角色。如在行政班子之上有党委领导（行政领导一般是作为兼职的副书记）；再次，与行政机构平行设置的机构有学术委员会（一般与行政班子组成不交叉）；最后，是全体参与的群众组织，如工会委员会（完全作为群众组织）。可以看出，学术委员会主要负责学术事务，对重大学术事务具有决定权。当然，这个权力不是绝对的，如果学术委员会决定不被行政领导认可，则需要再议。
为了避免这个问题（学术意见与行政意见不一致）出现，则一般由学位委员会、学科建设委员会、教学管理委员会或聘任委员会提出基本意见，然后再提交学术委员会讨论决定。这样可以避免出现严重分歧。这个先行提议策略是避免行政权力与学术权力出现严重冲突的一个重要设置。此外还有一种情况，因为学术委员会中在表决时的随大流现象存在，严格按照规章审核学术建议的比较难，所以先由相关委员会提议可以避免提案过分分散和无效化情况出现。
一般而言，这些专门委员会与学术委员会存在着一定的交叉关系，但专门委员会主任一般是行政领导。这个制度安排是一个重要设置，目的是避免意见出现严重分歧或出现低效化。此外，行政班子需要掌控全局，必须有自己意志，意志先行实际上进行了一定的过滤作用。当然，直接后果是学术委员会的权力不大，主要发挥的是审查和审定的作用，换言之，是为行政的科学决策提供一层保障。
就人事安排而言，一般先由聘委会提名，后由学术委员会讨论，大部分情况则是通过，个别情况可能会不通过。换言之，“通过是常例，不通过是特例”。这实际上说明，这个运行中蕴含着行政主导的逻辑。能否实现学术主导的逻辑？一般而言很难。为什么？因为学术人员的科研压力太大，他们没有时间和精力投入管理事务。另外，决策担负的干系很大，而学术委员会无法承担由此出现的后果。行政班子提出基本意见，一般都是出于平衡考虑或出于长远发展考虑，比较慎重。如果学术委员会讨论，比较关注的是公平、质量，所顾及的是规则本身而非现实需要，也与未来发展关系思考不紧密。就此而言，确实存在着效率取向与公平取向的冲突。
其实，在这两种取向之外还存在着一个人情取向和质量取向。人情取向即意味着一个人的人际关系状况决定他获得的支持程度。质量取向则不考虑人情和规则条文，主要依据个人实力来决定取舍，所谓不拘一格降人才就是这个意思。
三、关于回避原则与人情风
在学术委员会内部或其他委员会内部，一般都是实行首长主导制。即在这些委员会之中，学术委员会主任或聘委会主任具有优先权、提议权，换言之，他们的话语分量比较重，意见往往具有引导性。当然，这是一般情况，也有一些例外情况，如果委员会有一个老资格的成员，那么他的意见分量就非常大，甚至发挥决定性作用。
在有关事项讨论中，委员会成员与当事人之间如果存在利益冲突关系时一般需要采用回避原则。现在面临的一个难题是，如果当事人与委员会成员存在着师生关系时是否也需要采用回避原则。在学术评价中，如果当事人与学术委员会成员之间存在着严重的利害关系，则一般要申请回避。从这个意义上讲，在评价时普遍采用公平优先原则。尽管委员会相关成员可能具有该方面的权威，但如果由于利害关系而可能出现不公平的判断，则首先要进行回避。
在现实中，人们之间的利害关系往往是隐性的，不是显性的。这样的话，如果遇到了利益关系纠葛往往当事人是不知情的，如此要申请回避也很难。这种情况在各种评审、评奖中比较突出，这个时候就很难避免人情因素的影响。如此就涉及到学术委员会成员的能否坚持自律原则了。
在治理结构中，党政联席会往往是院系一级最高决策机构。这里就涉及到一些基本权力关系问题，如：是否学术委员会决议需要党政联席会审议？一般而言，如果涉及重大的人事和学术事务，应该提交党政联席会审议。鉴于学术委员会的讨论事项基本上是一般的学术事务，较少涉及重大学术事务，而当较为重要学术事务讨论之前往往会先由聘委会提名，所以党政联席会讨论往往是一个程序性的讨论。
四、治理结构与治理效果
什么样的治理是最恰当的？这个问题似乎是无解的，换言之，不存在一个最佳结构，结构本身也不是一成不变的，因为这必须看组织目前处于一个什么样的治理状态，然后据此分析治理结构是否合理或有效。或者说当前治理中面临着什么样的问题，是否是由治理结构造成的，是否治理结构调整来解决。一般而言，治理结构是比较稳定的，是与组织目标紧密相关的，除非组织目标发生变化，或组织运行中出现了严重问题，否则治理结构不宜做大的调整。在此处，治理似乎与管理是同义词，事实上，治理也是管理的一种，是有效管理的含义。只不过，在传统上，管理往往是专指行政管理，强调一种垂直式的权力分配关系；而治理则是专指一种协商过程，侧重的是一种横向的权力关系。所以，行政管理习惯于采用集权式管理模式，治理往往采用分权式管理模式。很显然，构成治理模式的基础是社会建立了法治文化和人们形成了很好的理性对话习惯，大家能够服从平等协商的惯例。这里就涉及到治理结构的建设问题。
在现实中的治理结构很少是遵循单一原则组建的，往往是多种因素的混合，很多时候就是为了妥协和平衡。一般而言，效率（最快地实现组织目标）是第一位的，平衡（让各方满意）是辅助性的，换言之，不能为了平衡而牺牲效率。同样，不能不顾平衡而一味追求效率。结构中往往存在着实体性结构（权力核心层）、装饰性结构（权力边缘层）和协调性结构（权力过渡层）三种。实体性结构是指决策的核心层；装饰性结构往往只是提供一些咨询性建议。协调性结构则是一些避免冲突的设置，一个委员会总有两个三个和稀泥的角色，这样的话不至于使委员会运行出现瘫痪状态。
治理结构有效与否，往往与组织目标清晰程度有关，治理结构建设应该是服从于组织目标的实现。当学校不顾学科发展状况、不顾学科发展需要而强求一律的组织方式时，治理结构往往是无效的，也即遵循了规则但失去了效率。规则更多的是体现一种公平诉求（很容易被理解为人人有份），但与具体发展情境未必适应（发展很多时候是为了促进效率），院系必须有充分的自主权建立适合于自身的治理结构。治理结构很大程度上就是处理各个群体之间的关系。进一步说，治理结构目的是为了组织目标更好地达成而采取的手段和过程。
